Perkembangan manusia mengikuti
peradaban zaman dari masa kemasa dari tahun ketahun akan selalu berbeda
trendnya, mulai gaya hidup…pola hidup, gaya bahasa terutama pengaruh teknologi
yang selalu teruuuus berubah.
Satu raw model seseorang yang
hidup didaerah Cibaliung ketika dewasa dia berinteraksi didaerah Semarang…apa
yang terjadi ketika dia hidup selama beberapa tahun diSemarang, pasti ada gaya
hidup dangaya bahasa dan lainnya yang diadopsi dari sana ketika kembali
ketempat asal, itulah manusia akan berubah dan berubah…kali ini coba kita
rangkai materi ajar untuk Mata kuliah MSDM.
BAB
1
A. PENGERTIAN MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen sumber daya manusia
(MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Proses ini
terdapat dalam bidang /fungsi produksi, pemasaran, keuangan, ataupun
kepegawaian. Karena sumberdaya manusia(SDM) diangggap semakin penting perannya
dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil
penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang di
sebut manajemen sumber daya manusia. Istilah “ manajemen mempunyai arti sebagai
pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber
daya manusia.
Dalam usaha pencapaian tujuan
perusahaan, permasalahan yang dihadapi manajemen bukan hanya terdapat hanya
pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin-mesin produksi, uang dan lingkungan
kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang
mengelola factor produksi lainnya tersebut. Namun, perlu di ingat bahwa sumber
daya manusia manusia sendiri sebagai faktor produksi, seperti halnya factor
produksi yang lainnya, merupakan masukan (input) yang diolah oleh
perusahaan dan menghasilkan keluaran (output). Karyawan baru yang belum
memilii keterampilan dan keahlian dilatih, sehingga menjadi karyawan yang
terampil dan ahli. Apabila dia dilatih lebih lanjut serta diberikan pengalaman
dan motivasi, dia akan menjadi karyawan yang matang. Pengolahan sumber daya
manusia inilah yang disebut Manajemen SDM.
B. TUJUAN MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA
Tujuan manajemen SDM adalah
menigkatkan kontribusi produktif orang-orang yangada dalam perusahaan melalui
sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis, dan sosial.
Departemen SDM dikatakan penting karena departemen tersebut tidak mengontrol
banyak factor yang membentuk andil SDM misalnya : modal, bahan baku, dan
prosedur. Departemen ini tidak memutuskan masalah strategi atau perlakuan
supervisor terhadap karyawan, meskipun departemen tersebut jelas-jelas
memengruhi kedua-duanya. Manajemen SDM mendorong para manajer dan tiap
karyawannya untuk melaksanakan strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan.
Untuk mendukung para pimpinan yang mengoperasikan departemen-departemen atau
unit-unit organisasi dalam perusahaan sehingga manajemen SDM harus memiliki
sasaran, seperti :
1. Sasaran Manajemen sumber
daya manusia
a. Sasaran perusahaan
Departmen SDM di ciptakan untuk
dapat membantu para manajer dalam mencapai sasaran perusahaan, dalam hal ini
antara lain : perencanaan SDM, seleksi, pelatihan, pengembangan, pengangkatan,
penempatan, penilaian, hubungan kerja.
b. Sasaran Fungsional
Sasaran ini untuk
mempertahankan kontribusi departemen SDM pada level yang cocok bagi
berbagai kebutuhan perusahaan, seperti : pengangkatan, penempatan, dan
penilaian
c. Sasaran sosial
Sasaran sosial ini meliputi :
keuntungan perusahaan, pemenuhan tuntutan hokum, dan hubungan manajemen dengan
serikat pekerja.
d. Sasaran pribadi karyawan
Untuk membantu para karyawan
mencapai tujuan-tujuan pribadi mereka, setidaknya sejauh tujuan-tujuan tersebut
dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan.
2. Aktivitas manajemen sumber
daya manusia
a. Kunci aktivitas SDM
Kalangan
perusahaan kecil sekalipun bisa jadi tidak memiliki departemen SDM, dan mereka
yang memiiki departemen pun, kemungkinan mengalami kekurangan anggaran dalam
jumlah yang besar dan jumlah staff yang tidak memadai.
b. Tanggung jawab atas aktivitas
MSDM
Tanggung jawab atas aktivitas
manajemen SDM berada di pundak masing-masing manajer.
C. FUNGSI
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Fungsi manajemen SDM hamper
sama dengan fungsi manajemen umum, yaitu :
1. Fungsi manajerial
· Perencanaan (planning)
· Pengorganisasian (organizing)
· Pengarahan (directing)
· Pengendalian (controlling)
2. Fungsi oerasional
· Pengadaan tenaga kerja (SDM)
· Pengembangan
· Kompensasi
· Pengintegrasian
· Pemeliharaan
· Pemutusan hubungan kerja
D. PERKEMBANGAN
MANAJEMEN SDM
Manajemen SDM timbul sebagai
masalah baru pada dasawarsa 1960-an, sedangkan personel manajemen (manajemen
kepegawaian) sudah lahir pada tahun 1940-an. Antara manajemen SDM dan manajemen
kepegawaian terdapat perbedaan antara ruang lingkup atau objeknya. Manajemen
SDM mencakup masalah-masalah yang berkaitan dengan pembinaan, penggunaan, dan
perlindungan SDM baik yang berada dalam hubungan kerja maupun yang berusaha
sndiri. Sedangkan personel manajemen mencakup SDM, baik yang berada dalam
organisasi/perusahaan-perusahaan terutama perusahaan modern yang di kenal
dengan sector formal, umumnya pada Negara-negara yang sedang berkembang
dengan laju pertumbuhan penduduk masih tinggi.
E. MASALAH SDM
Di lingkungan perusahaan
departemen SDM merupakan sisitem terbuka yng dipengaruhi oleh lingkungan tempat
mereka berada. Dua dari banyak masalah lingkungan yang paling signifikan
dihadapi oleh para manajer/pemimpin dan departemen SDM adalah masalah manajemen
SDM intenasional dan pemerintah.
1. Masalah eksternal
a) Keragaman budaya dan sikap
b) Keragaman melalui imigrasi dan
migrasi
c) Keragaman dan profesional
2. Masalah-masalah ekonomi global
3. Masaklah-masalah pemerintah
4. Masalah organisasi
5. Masalah-masalah professional
6. Masalah SDm internasional
J. TANTANGAN MANAJEMEN
SDM
1. Tantangan eksternal
Lingkungan eksternal yang
sering di hadapi manajemen sumber daya manusia mencakup: perubahan
tekhnologi, pengaturan pemerintah, factor sosial budaya, pasar tenaga kerja,
factor politik, kondisi perekonomian, factor geografi, factor demografi,
kegiatan mitra, pesaing
2. Tantangan internal
Tantangan internal muncul
karena adanya SDm yang mengejar pertimbangan di antaranya adalah : financial,
penjualan, keuangan, service, produksi, dan lain-lain.
BAB
2
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Ada bebrapa keuntungan bagi
perusahaan yang menggunakan perencanaan SDM, diantara lain :
1. Integrasi yang strategis antara
permintaan dan jumlah staf yang ada.
2. Pemanfaatan SDm yang tersedia
secara efektif.
3. Persaingan SDM dan sasaran
perusahaan masa depat secara tepat guna.
4. Hemat secara ekonomi dalam
penerimaan pegawai baru.
5. Memperluas informasi SDM sesuai
dengan kegiatan SDM dan unit organisasi lain.
6. Permintaan dalam jumlah besar
pada pasar tenaga kerja local akan terpenuhi.
7. Kordinasi program SDM dan
kebutuhan yang tersedia.
A. PENGERTIAN
PERENCANAAN SDM
Beberapa hal penting tentang
perencanaan SDM, yaitu :
· Isu SDM adalah hal penting dan
mendasar dalam prusahaan secara luas.
· Perencanaan SDM sebagai proses
mengenai pembuatan kebijakan baru, system, dan program menjamin pengolahan SDM
di bawah kondisi yang tidak pasti
· Peran staf professional
mengalami perubahan dalam perencanaan SDM, proses tersebut tetap dalam alur
aktivitas manajemen yang berhubungan dengan perencanaan bisnis yang sedang
berjalan.
B. SISTEM PRENCANAAN SDM
Sistem perencanaan SDM pada
dasarnya meliputi prakiraan (estimasi) permintaan/kebutuhan dan
penawaran/penyediaan SDM. Estimasi permintaan SDM dapat di bagi dengan dua
cara, yakni
1. Estimasi suplai internal
Hal ini dilakukan untuk
menghitung karyawan yang ada, tetapi juga mengaudit untuk mengevaluasi
kemampuan-kemampuan mereka. Informasi ini menugaskan pada karyawan terentu
untuk mengisi lowongan-lowongan pekerjaan di waktu yang akan dating.
2. Estimasi suplai eksternal
Tidak setiap lowongan yang
dipenuhi terdapat langsung persediaan SDM. Kebutuhan SDM yang harus dipenuhi
dari sumber suplai eksternal dapat diperoleh dengan menganalisis pasar tenaga
kerja(labor markets). Selain perlu pula memperhatikan trend kondisi
kependudukan (demografis) dan sikap masyarakat terhadap perusahaan/lembaga lainnya.
BAB 3
Peran Perencanaan Strategi MSDM
A. PENGERTIAN
PERENCANAAN STRATEGI MSDM
Strategi SDM merupakan rencana
kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan SDM secara keseluruhan demi
perubahan yang di harapkan olleh perusahaan. StrategiSDM merupakan bagian dari
strategi bisnis, tetapi pada kenyataannya rencana SDM di kembangkan secara
terpisah. Rencana SDM umumnya dipersiapkan untuk dipertimbangkan secara
terpisah dari seluruh strategi bisnis. Pdahal salah satu factor yang menentukan
keberhasilan atau kegagalan suatu perusahaan adalah SDM nya. Keberhasilan
perusahaan diukur oleh kemampuan perusahaan dalam mencapai sasaran yang di
harapkan. SDM dalam perusahaan merupakan factor kunci bagi jalannya perusahaan
pada masa kini maupun pengembangan perusahaan pada masa depan yang merupakan
salah satu factor operasi disamping mesin dan peralatan, serta bahan-bahan dan
dana. Dalam hal iini SDM hanya di anggap hanya bersifat pasif yang hanya di
ukur dari produktivitasnya, tetapi hal itu tidaklah benar sebab SDM itu sendiri
dapat mempengaruhi produktivitas, sehingga tingkat produktivitas dapat
meningkat atau sebaliknya sangat tergantung pada motivasi atau persepsi SDM itu
terhadap dirinya maupun terhadap perusahaan.
Dalam kajian baru ini,
manajemen strategi telah mendapatkn perhatian yang besar. Bagaimanapun juga
strategi SDM telah menjadi masalah yang lebih tentative (sementara) ,
terminology yang singkat dan terfokuskan. Perenacanaan perusahaan yang lebih
bermanfaat sebagai alat untuk memancing pemikiran dan diskusi daripada sebagai
proses untuk mendefinisikan tujuan jangka panjang dan rangkaian kegiatan.
B.PERUMUSAN
STRATEGI MSDM
Sejalan
dengan transformasi fungsi manajemen SDM menuju manajemen strategis,
perencanaan SDM juga berkembang ke arah yang sama. Perencanaan SDM membutuhkan
lebih dari sekeda penyusunan teknik-teknik yang merupakan bagian dari fungsi
personalia. Tidak seperti pada awal perkembangannya, dimana metode-metode
perencanaan yang digunakan cenderung temporer (berorientasi jangka pendek)
sederhana dan pragmatis, tetapi sekarang sudah tiba saatnya untuk melihat
perencanaan SDM sebagai system yang di kaitkan dengan perusahaan secara
keseluruhan. Perencanaan SDM tidak boleh lagi cenderung pada pendekatan yang
top down, tetapi harus melibatkan karyawan level bawah melalui pendekatan
bottom up.
Strategi
manajemen SDM sebagai bagian strategi usaha, di susun dan diterapkan dalam
kontek yang sama secara secara keseluruhan sebagai perencanaan fungsional yang
lain, seperti strategi pemasaran perusahaan, strategi financial, strategi
informasi, dan strategi teknologi, kesemuanya disusun dan diterapkan dalam
kerangka yang sama, seperti yang di gambarkan dalam table 3.4 nanti, ada tiga
fase dalam manajemen strategi :
· Penilaian lingkungan
· Pengembangan strategi, sebagaimana
arah strategi ditinjau atau di definisikan;tujuan dan kegiatan direncanakan;
dan sumberdaya dialokasikan
· Penerapan strategi,
pengangkatan perubahan peraturan diterapkan sehingga meyakinkan hasil usaha
yang dikehendaki
Table 3.4 proses strategi
manajemen
|
PENILAIAN LINGKUNGAN
|
PENGAMBANGAN STRATEGI
|
PENERAPAN STRATEGI
|
|
· Telitilah lingkungan internal
dan eksternalnya
· Lakukan penilaian kekuatan,
kelemahan, harapan dan tantangan (SWOT)
· Definisikan kemampuan utama
dan manfaat kompetitifnya
· Definisikan
persoalan-persoalan strategis
|
· Tinjau dan revisilah visi dan
misi
· Susunlah tujuan strateginya
· Kembangkan rncana kegiatan
· Alokasikan sumber dayanya
|
· Luruskan harapan, organisasi,
personalia, dan kemampuan manajemen
· Terapkan system dan teknologi
· Evaluasi efektivitasnya
|
1. Perumusan Strategi Manajemen
Perencanaan bisnis menguji
factor eksternal maupun internal yang terkait dalam lingkungan bisnis berkaitan
dengan situasi sekarang. Kemudian, kesimpulan dicapai pada definisi usaha, visi
dan misi, tujuan strategi, target penampilan, dan rencana kegiatan. Proses
perencanaan memiliki beberapa level focus. Penilaian lingkungan dilengkapi :
a. Manajemen mendefinisikan atau
menegskan visi, misi, dan nilai perusahaan dengan melengkapi arah strategi organisasi.
b. Perumusan strategi
diterjemahkan ke dalam tujuan strategis dan bagian kegiatan yang luas, meliputi
program, proyek, dan proses yang akan mencapainya.
c. Perumusan strategi merumuskan
konteks bagi pendefinisian perencanaan operasi dan tujuan serta pengalokasian
sumber daya melalui proses keputusan anggaran dan modal.
d. Unit, tim, maupun individual
mendefinisikan rencana kegiatan dengan tujuan kemampuan tertentu.
2. Perumusan Stategi SDM
a. Proses perencanaan dua arah
Seperti strategi usaha yng
lain, strategi SDM di bentuk melalui dua proses top down dan bottom up dalam
suatu organisasi, proses top down memberikan kontek strategis yang perlu bagi
perencanaan tim maupun unit. Suatu rencana adalah strategis sifatnya, jika
rencana tersebut difokuskan pada persoalan-persoalan penting yang di angkat
dalam sebuah penilaian lingkungan. Pada pengorganisasian yang kompetitif
sekarang ini, alangkah penting bagi karyawan pada semua level untuk dibiasakan
pada tekanan dan perubahan eksternal dan pada arah yang strategis yang sedang
di ambil untuk diarahkan padanya.
b. Proses penyatuan
Dalam fase penilaian
lingkungan, penilaian lingkungan SDM dihubungkan secara terpisah tapi sejajar,
bersama-sama dan interaktif dengan stategi perusahaan. Beberapa hasil dari pengamatan
lingkungan SDM berhubungan dengan perencanaan strategi perusahaan dan
diterapkan padanya. Dalam proses penyatuan, suatu strategi SDM dikembangkan
secara bersama-sama dengan strategi perusahaan. Keduanya dapat di hadirkan dan
didiskusikan bersama-sama, tetapi keduanya adalah ahsil yang berbeda dari
proses yang sejajar dan bersatu. Dengan mengembangkan dan mempertimbangkannya
secara berduaan, ada kemiripan yang saling memengaruhi satu dengan yang lain
dan di ambil sebagai keseluruhan yang terpadu stsu sekurang-kurangnya sebagai
perkat.
c. Proses terpisah
Pendekatan alternative dan
terbaik yang menjadi pendekatan yang paling umum di terapkan akhir-akhir ini
adalah pengembangan dari rncana SDM yang berbeda. Proses ini di siapkan secara
terpisah dari keseluruhan strategi perusahaan. Proses ini dapat dirumuskan
secara besama-sama dengan perencanaan strategis.
Manfaat nyata dari proses ini
adalah bahwa strategi SDM benar-benar diciptakan dan dapat digunakan untuk
mengarahkan program, kebijakan, dan keputusan praktis serta kegiatan. Sayangnya
ada juga perusahaan yang kekurangan kegiatan perumusan strategi bisnis yang
tepat secara memadai untuk meluruskan program atau kebijakan perusahaan.
Karena itu, ini hanya suatu alternative, dimana tidak ada strategi usaha, maka
teruskanlah.
d. Proses terpadu
Pendekatan yang lebih disukai
bagi pengembangan SDM adalah proses terpadu yang menjadi bagian integral dari
strategi perusahaan pada masing-masing level. Jika ini betul-betul penting
sepanjang strategi fungsional yang lain dan lebih penting dari yang lain, maka
strategi SDM seharusnya menyatu dengan proses perumusan strategi.
Untuk menjadi terpadu,
perubahan-perubahan dalam lingkungan dikaji dengan menghargai
persoalan-persoalan lain yang terkait dengan perusahaaan. Dalam unit-unit
perusahaan di mana manajer senior menganggap pesoalan-persoalan SDM sebagai hal
yang penting terhadap pencpaian tujuan perusahaan, perencanaan yang demikian
sering terpadu. Dalam diskusi laporan strategi, pernyataan-pernyataan mungkin
mengarah pada topic SDM berkaitan dengan keuangan, produksi, dan pemasaran atau
aspek-aspek yang lainnya.
3. Rencana Kegiatan
Ada bias yang timbul terhadap
pelaksanaan dalam perusahaan-perusahaan yang sedang melaksanakan pelaksanaan
manajemen, Khusus sebagai bagian dari rumusan strategi. Mereka menafsirkan
persoalan-persoalan ke dalam rencana kegiatan dalam program-program beberapa
tahun dan skala prioritas, akuntabilitas yang jelas dan pengukuran-pengukuran
hasil. Mereka memberikan tanggung jawab yang jelas, penentuan waktu, dan sumber
daya yang dikehendaki bagi pelaksanaan strategi.
Perusahaan juga
memepertimbangkan bagaimana strategi itu dijalankan, bagaimana semua kelompok
diberitahukan dan dilibatkan dalam penrapan strategi. Perusahaan juga
memberikan alternative lain terhadap pelaksanaa yang mungkin di ambil atau
praktik manajemen SDM yang dapat di terapkan terhadap kebutuhan yang dianggap
perlu. Sebagai contoh, Perencanaan suksesi dan inisiatif untuk merekrut atau
mengembangkan keterampilan manajemen masa depan difokuskan secara bertahap
dalam pelaksanaan pengembangan yang akan di terapkan.
4. Penerapan
Suatu strategi yang baik akan
menjadi tidak brharga jika strategi itu tidak diterapkan. Penerapan strategi
menghendaki penyesuaian harapan karyawan, penyusunan organsisasi, staffing, dan
membanguin kemampuan serta manajemen kemampuan terhadap strategi. Penerapan SDM
bukanlah perioritas kedua bagi manajemen. Strategi manajemen SDM adalah
tanggung jawab utama yang memberikan sumber daya utama dalam memberikan manfaat
kompetitif terhadap perusahaan.
BAB 4
Analisa dan Rancang
Pekerjaan
A. ANALISIS PEKERJAAN
Pekerjaan
dianalisis sebagai kegiatan rutin pada manajemen strategis yang dilakukan sejak
awal tahun 1900-an. Kemudian diperbaharui dengan pengertian mengenai pengukuran
kinerja, biaya, dan standarisasi, peningkatan produktivitas prosedur teknik
industri lainnya.
Sejalan dengan itu, pekerjaan
berhubungan dengan proses analisis yang digunakan untuk administrasi
penggajian. Dalam masalah ini, analisis pekerjaan digunakan untuk pengembangan
deskripsi dan fungsi jabatan atau penentuan respon terhadap masing-masing
posisi.
Oleh karena itu, dalam
perkembangannya secara ekstrim dapat dibedakan dua sumber informasi untuk
menjelaskan analisis pekerjaan, yaiturealitas versus persepsi, seperti terlihat
pada table 4.1 berikut :
|
Sumber
Informasi
|
||
|
LEVEL
|
Pemimpin
|
manajer
|
|
Realitas
Persepsi
Norma
perencanaan
|
Mengapa ia berbuat sesuatu
Mengapa ia berfikir sesuatu
Mengapa ia memikirkan sesuatu
yang lebih luas
Mengapa ia merencanakan
sesuatu
|
Mengapa manajer berfikir
untuk individu tertentu
Mengapa manajer menyukai
pekerjaan itu
Mengapa manajer berfikir agar
individu berbuat sesuatu
|
Setelah itu tantangan akan
muncul sejalan dengan perkembangan dan kemajuan peradaban manusia. Tantangan
kesempatan kerja harus diantisipasi oleh para manajer dan bidang Human
Resource Management (HRD). Kalangan professional menjawab dengan
antisipasi proaktif melalui jaringan system informasi pekerjaan dalam
organisasi atau perusahaan. Sebuah pekerjaan merupakan gambaran dari
pencerminan tugas-tugas, kewajiban-kewajiban, tanggung jawab nyata dari setiap
anggota karyawan terhadap pekerjaannya. Analisis pekerjaan mempelajari gambaran
atau desain dari aktivitas-aktivitas yang menentukan tugas, kewajiban, dan tanggung
jawab tersebut dari setiap pekerjaan yang dilakukan karyawan.
Departemen SDM harus dapat
membantu para manajer dan para stafnya, para pengguna SDM, dan jaringan system
informasi sumber daya manusia (human resource information system=HRIS)
dengan memberikan informasinya tentang pekerjaan, serta mengembangkan prinsip
perencanaan desain pekerjaan (job-design principle). Bagaimana mencari
solusi dan memberikan informasi untuk menyelesaikan kesulitan yang muncul
merupakan tantangan dalam dunia kerja. Selanjutnya untuk menentukan analisis
pekerjaan dapat di uraikan dalam bentuk spesifikasi pekerjaan dan deskripsi
pekerjaan. Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan berisi tentang uraian nama
pekerjaan atau jabatan tugas dan fungsi dasar, wewenang, tugas-tugas, penggunaan
tekhnologi, ruang lingkup kegiatan, tanggung jawab, hubungan kerja, dan
criteria penilaian hasil kerja.
Analisis pekerjaan dapat
diaplikasikan sebagai alat untuk perencanaan SDM pada tingkat manajerial,
professional, dan teknikal. Prinsip penerapan analisis pekerjaan dapat dilihat
pada gambar 4.1
|
Kinerja perencanaan dan umpan
balik
|
Gambar 4.1 Analisis pekerjaan
sebagai alat perencanaan SDM
|
|
|
Perencanaan dan pengembangan
manajemen
|
Evaluasi pekerjaan Analisis
pekerjaan
|
pendidikan dan pengembangan
|
Seleksi karyawanperencanaan
karir
1. Pengertian Analisis
pekerjaan (job Analisis)
§
Analisis pekerjaan adalah ilmu pengetahuan yan mempelajari tentang
pekerjaan dan proses menentukan persyaratan yang harus disiapkan, termasuk di
dalamnya sistematika rekruitmen, evaluasi atau pengendalian, dan organisasi
atau perusahaannya. Dengan kata lain analaisis pekerjaan adalah mempelajari,
mencari, dan menentukan gambaran atau desain dari aktivitas-aktivitas yang
menentukantugas-tugas, kewajiban dan wujud tanggung jawab dari setiap pekerjaan
yang dilakukan karyawan.
§
Analisis pekerjaan juga dapat diartikan sebagai proses pengumpulan
dan pemeriksaan atas aktivitas-aktivitas kerja pokok di dalam sebuah posisi
serta kualifikasi (keahlian, pengetahuan, kemampuan, serta sifat-sifat individu
lainnya) yang di perlukan untuk memaksimalkan aktivitas-aktivitasnya
§
Analisis pekerjaan merupakan kegiatan atau proses menghimpun dan
menyusun berbagai informasi yang berkenaan dengansetiap pekerjaan, tugas-tugas,
jenis pekerjaan, dan tanggung jawab secara operasional untuk mewujudkan tujuan
organisasi atau bisnis sebuah perusahaan
§
Deskripsi tugas adalah produk utama suatu analisis pekerjaan yang
menyajikan suatu ringkasan pekerjaan secara tertulis sebagai identifikasi suatu
kesatuan organisasi.
§
Spesifikasi pekerjaan merupakan suatu penjelasan tertulis mengenai
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, cirri, dan karakteristik lain yang
penting bagi efektivitas kinerja dari suatu pekerjaan.
§
Tugas adalah kordinasi dan kumpulan rangkaian elemen-elemen
pekerjaan yang digunakan untuk menghasilkan suatu keluaran (missal suatu unit
produksi atau pelayanan kepada pelanggan)
§
Posisi adalah kombinasi dari tanggung jawab dan tugas-tugas yang
dilakukan oleh perorangan. Jumlah posisi sebanyak jumlah karyawan di dalam
suatu perusahaan.
§
Pekerjaan adalah kelompok posisi yang tugas-tugasnya serupa,
seperti programmer computer atau spesialisasi kompetensi.
§
Rumpun pekerjaan adalah kelmpok dari dua atau lebih pekerjaan
yang mempunyai tugas-tugas yang serupa.
Dengan demikian, pada
intinya anlisis pekerjaan adalah menempatkan orang yang tepat pada suatu
pekerjaan tertentu, sesuai dengan kemampuan, kaehlian dan pengalaman dalam
melakukan suatu pekerjaan. Jadi, hal ini dapat menghidari hal-hal yang kurang
menguntungkan bagi perusahaan, seperti seringnya mengganti atau menempatkan
orang yang kurang tepat untuk suatu jabatan didalam suatu organisasi atau
perusahaan.
Dalam rangka memperoleh suatu
analisis akurat, departemen SDM bersandar pada organisasi dan karyawan, yang
diharapkan bisa menyediakan informasi berikut :
· Daftar pertanyaan analisis pekerjan seluruhnya;
· Skema organisasi manajemen;
· Informasi tentang perubahan dalam perusahaan yang sudah
memengaruhi posisi itu;
· Klarifikasi memperjelas informasi yang diberikan.
Departemen SDM kemudian akan
meneliti informasi tersebut dan menentukan apakah suatu posisi dapat
dikelompokan ke dalam suatu pekerjaan yang sudah ada apakah atau apakah suatu
pekerjaan baru perlu untuk diciptakan. Pada akhirnya kegiatan analisispekerjaan
hendaknya dapat memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan sepeti ini:
· Berapa banyak waktu diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas
penting?
· Tugas-tugas mana yang dapat di kelompokan dengan mempertimbangkan
jenis suatu pekerjaan?
· Bagaimana merancang pekerjaan sehingga kinerja karyawan dapat di
titngkatkan>?
· Jenis keahlian apa yang diperlukan untuk suatu jabatan tertentu?
· Jenids pendidikan apa yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas
kinerja?
· Jenis pendidikan apa yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan
tertentu?
· Karyawan mana yang terbaik dan sesuai untuk suatu pekerjaan?
· Informasi apa yang diperoleh dari suatu analisis pekerjaan yang
dapat digunakan untuk program pengembangan SDM?
2. Tujuan Analisis Pekerjaan
Perlu disadari bahwa tujuan lembaga, organisasi atau perusahaan
dengan perencanaan manajemen SDM yang berorientasi pada hasil analisis
pekerjaan adalah untuk mewujudkan eksistensi, efektivitas, dan sfisiensi, serta
produktivitas dalam pencapaian tujuan atau sasaran perusahaan, seperti yang
telah di tetapkan dalam program perencanaan. Analisis pekerjaan ini dapat
diuraikan dalam spesifikasi dan deskripsi pekerjaan. Karena kegiatan ini
merupakan hal yang sangat penting bagi suatu organisasi. Dikatakan demikian
karena berbagai tindakan dalam pengelolaan SDM tergantung pada informasi
tentang analisis pekerjaan yang telah dilakukan.
Tindakan-tibdakan yang diperlukan oleh manajemen SDM untuk
mencapai tujuan yang didasarkan pada analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:
a. Evaluasi peran lingkungan
terhadap pekerjaan individu.
b. Kaji kembali kemungkinan ada
persyaratan kerja yang using.
c. Ciptakan peraturan yang dapat
menguntungkan semua pihak.
d. Rancang kebutuhan SDM masa
depan.
e. Sesuaikan antara jumlah pelamar
dan pekerjaan yang tersedia.
f. Rancang kebutuhan pendidikan
dan pelatihan untuk karyawan baru maupun karyawan yang sudah berpengalaman.
g. Rancang rencana pengembangan
potensi karyawan.
h. Tentukan standar kerja/potensi
yang realistis.
i. Penempatan karyawan hendaknya
sesuai dengan minatnya.
j. Penempatan karyawan harus
sesusai dengan keahliannya.
k. Berikan kompensasi secara
wajar.
3. Pengumpulan Informasi Analisis Pekerjaan
Sistem informasi SDM juga berperan sangat signifikan dalam
analisis pekerjaan. Melalui uraian spesifikasi dan standar pekerjaan, satuan
kerja yang mengelola SDM dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan, yang
berguna bagi kepentingan internal dan eksternal perusahaan.
Setiap karyawan perlu memahami betul maksud dan tujuan pengumpulan
informasi analisis pekerjaan. Dengan analisis yang benar akan diperoleh
kepercayaan sebagai sarana sosialisasi dan pemahaman yang menyeluruh dalam
lingkungan perusahaan, lingkungan kerja, dan bagi karyawan yang diberikan
pengembangan keterampilan kerja. Keberhasilan karyawan dalam melakukan analisis
pekerjaan ini tidak terlepas dari peran aktif penyelia atau atasan lansung dari
karyawan tersebut, dan tugas para penyelia tersebut adalah:
a. Mengidentifikasi pekerjaan yang
harus dianalisis.
Identifikasi permasalahan sangat penting sebelum mengumpulkan
informasi pekerjaan dengan jalan membangun hubungan, analisis kemungkinan,
daftar terstruktur dari catatan yang di kumpulkan, struktur organisasi, Tanya
jawab dari para karyawan dan supervisor.
b. Mengembangkan dan mempersiapkan
daftar analisis pekerjaan, dengan jalan menentukan:
· Stetus dan identifikasi, maksud dan tujuan, pengelompokan
penggunaan hasil analisis, atasan, dan waktu.
· Tugas-tugas dan tanggung jawabnya(duties and responsibility).
· Karakteristik karyawan dan kondisi kerja
· Standar kinerja karyawan.
c. Mengumpulkan informasi analisis
pekerjaan, melalui:
1) Wawancara lansung dengan
karyawan (interview)
2) Diskusi dengan tenaga ahli (panel
of experts)
3) Daftar kuesioner (mail
questionnaires)
4) Catatan kerja karyawan(employee
log)
5) Observasi langsung (observation)
6) Kombinasi teknik pengumpulan
data (combination).
4. Sistem Informasi Analisa Pekerjaan
Dalam jaringan system informasi analisis pekerjaan, system
informasi sumber daya manusia dan desain pekerjaan menunjukkan bagaimana
cara-cara SDM yang professional diperluas dalam departemen informasi SDM
sebagai basis dasar untuk menerapkan analisis pekerjaan yang menyediakan
pelayanan lebih baik dalam pelaksanaan tugas-tugas manajer atau pimpinan.
Kemudiana bagian tersebut diamanatkan/ditunjukkan untuk bahan informasi sumber
daya manusia serta konsekuensi dari pengelolanya.
Adapun kegiatan yang utama dari pengeloaan manajemen SDM dalam
informasi analisis pekerjaan adalah:
· Mengevaluasi tentang tantangan lingkungan yang dapat mempengaruhi
individu.
· Menghapuskan persyaratan yang tidak diperlukan atau tidak relevan
yang dapat membedakan pekerjaan karyawan.
· Menemukan unsure pembagian tugas yang dapat membantu atau
menghalangi kualitas dari lingkungan kerja.
· Merencanakan persyaratan bagi departemen SDM mendatang
· Sebagai penghubung dan control antara pelamar pekerjaan dan
pembukaan lowongan kerja.
5. Langkah-langkah dalam analisis pekerjaan
1.Menyediakan suatu pandangan
yang kuas bagaimana masing-masing pekerjaan, berkait dengan perusahaan secara
keseluruhan.
2.Untuk mendorong menentukan
bagaimana analisis pekerjaan dan informasi rancang pekerjaan akan digunakan.
3.Melibatkan penggunaan dari
teknik analisis pekerjaan yang bisa di terima.
4.Mengumpulkan informasi yang
diperlukan.
5.Untuk mngembangkan suatu
deskripsi tugas
6.Mempersiapkan suaru
spesifikasi pekerjaan.
6. Teknik Analisis Pekerjaan
a. Pengamatan
b. Wawancara
c. Pandangan pejabat, atasan langsung
dan karyawan senior
d. Daftar pertanyaan
e. Catatan harian pekerjaan
karyawan
f. Teknik kombinasi
7. Deskripsi Spesifikasi Pekerjaan
a. Nama pekerjaan
b. Ringkasan
c. Peralatan
d. Lingkungan
e. Aktivitas
8. Aplikasi Analisis Pekerjaan
Suatu analisis pekerjaan yang baik harus memenuhi criteria sebagai
berikut:
· Menghasilkan suatu deskripsi yang jelas;
· Frekuensi dan pentingnya tugas perilaku harus ditaksir;
· Harus mempertimbangkan suatu penilaian akurat mengenai
pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik lain yang diperlukan dalam
pekerjaan;
· Harus menghasilkan informasi tentang hubungan antar tugas-tugas
pekerjaan dengan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain
untuk masing-masing tugas pekerjaan.
9. Metode Baru Analisis Pekerjaan
a. Pendekatan peristiwa genting
b. Skala penilaian tingkah laku
c. Ukuran dari kedudukan pengelola
d. Analisis posisi daftar
pertanyaan
e. The hay system
10. Hubungan Analisis Pekerjaan Dengan SDM
Analisis pekerjaan dari suatu perusahaan dalam mewujudkan
eksistensinya untuk mencapai tujuan memerlukan sejumlah karyawan yang mampu
secara efektif dan efisien melaksanakan seluruh volume kerja.
Evaluasi pekerjaan merupakan suatu prosedur pengklasifikasian
pekerjaan berdasarkan kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam
tenaga karya yang terkait.
BAB
5
Rekrutman dan Seleksi
A. Rekrumen
Rekrumen pada dasarnya merupakan proses menentukan dan menarik
pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu perusahaan. Proses ini di mulai
ketika para pelamar dicari dan berakhir ketika lamaran-lamaran mereka
diserahkan/dikumpulkan. Hasilnya adalah merupakan sekumpulan pelamar calon
karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih. Selain itu rekruitmen juga dapat
dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan dejumlah SDM (karyawan) yang
berkualitas untuk menduduki suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu
perusahaan.
Setelah perencanaan SDM ditetapkan , kemudian dipikirkan beberapa
cara alternative rekruitmen. Perlunya dipikirkan tentang alternative terhadap
rekruitmen didasarkan pada pertimbangan bahwa rekruitmen memerlukan biaya yang
tinggi, antara lain untuk preproses riset interview, pembayaran fee agen
rekrutmen, dan masalah relokasi dan pemrosesan karyawan baru. Disamping itu,
Para karyawan yang diproses dalam rekrutmen serta dinyatakan lulus dalam
seleksi. Kemudian diterima menjadi karyawan, nantinya akan sukar untuk di
keluarkan (diberhentikan) meskipun mereka hanya memperlihatkan kinerja marjinal
saja. Oleh karena itu perusahaan harus mempertimbangkan secara hati-hati berbagai
alternative sebelum melakukan rekrutmen.. Alternatif rekrutmen antara lain:
a. Kerja lembur
b. Subcontracting
c. Tenporary Employee
d. Employee leasing
B. Sumber-sumber Rekruitmen
a. Dari sumber internal perusahaan
§ Keuntungan merekrut dari dalam perusahaan:
Ø Tidak terlalu mahal
Ø Dapat memelihara loyalitas dan mendorong usaha yang lebih besar
antara para karyawan perusahaan
Ø Sudah terbiasa dengan suasana perusahaan sendiri
§ Kelemahan merekrut dari dalam perusahaan
Ø Pembbbaaatasan terhadap bakat-bakat
Ø Mengurangi peluang
Ø Dapat meningkatkan perasaan puas diri
Perekrutan dari dalam perusahaan dapat dilakukan melalui:
1) Penawaran terbuka untuk suatu
jabatan(Job posting programs). Rekruitmen terbuka ini merupakan system
mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong
dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat.
2) Perbantuan pekerja(departing
employees). Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk
suatu jabatan dari unit kerja lain. Kemudian setelah selang beberapa waktu
lamanya, apabila pekerjaan yang di perbantukan tersebut merupakan calon yang
tepat, maka dapat di angkat untuk mengisi jabatan yang kosong tersebut.
b. Dari sumber eksternal di dalam
negri perekrutan melalui:
1. Walk-ins,
dan write-in (pelamar yang datang dan menulis laporannya
sendiri).
2. Rekomendasi dari karyawan.
3. Pengiklanan (surat kabar,
televise, majalah, radio, internet, dan medi periklanan lainnya).
4. Agen-agen keamanan tenaga kerja
Negara
5. Agen-agen penempatan tenaga
kerja
6. Lembaga-lembaga pendidikan dan
pelatihan yang menggunakan tega kerja khusus yang menghsilkan SDM yang
berkualitas dan siap kerja.
7. Departemen tenaga kerja.3
8. Tenaga-tenaga professional yang
mencari perusahaan.
9. Organisasi-organisasi
profesi/keahlian.
10. Asosiasi-asosiasi pekerja.
11. Operasi-operasi militer
12. Program pelatihan kerja yang
diadakan pihak swasta.
13. Pekerja-pekerja sewaan.
14. Open house
Setelah menemukan/mendapatkan
calon-calon karyawan, maka perusahaan melakukan proses seleksi, yang dimaksud
seleksi di sini adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah
proses rekruitmen selesai, dengan metode-metode yang telah di tentukan
sebelumnya.
BAB
6
Pengenalan, Penempatan, dan
Pemberhentian
1.
Pengenalan
Pengenalan memiliki beberapa tujuan yaitu:
§
Memberikan rasa bangga menjadi anggota perusahaan yang berkualitas
§
Menciptakan kesadaran akan lingkup bisnis perusahaan dan
pngaruhnya terhadap perusahaan lainnya
§
Memberikan penekanan bahwa keuntungan kompetitif didasarkan pada
focus pelanggan dan pelayanan
§
Mengurangi kekhawatiran berkaitan dengan pekerjaan baru
§
Membantu penjelasan pengembangan kontribusi dari anggota tim
§
Menjelaskan standar mutu yang menjadi ukuran kinerja
§
Membangun tanggung jawab bagi pertumbuhan dan perkembangan pribadi
yang dibagi antara karyawan dan manajemen.
2. Penempatan
§
Promosi
§
Transfer dan demosi
§
Job posting program
- Pemberhentian
§
Meninggalkan pkerjaan sementara (cuti)
§
Pengurangan
§
Pengunduran diri sementara
§
Pemecatan (penghentian/pemutusan hubungan kerja)
BAB
7
Pelatihan dan Pengembangan SDM
Pada dasarnya setiap kegiatan
yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin
di capai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program
pelatihan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar
langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk
mencapai sasaran yang di tentukan. Tujuan atau sasaran dari pelatihan dan
pengembanhan pada dasarnya dapat dikembangkan dari serangkaian pertanyaan
sebagai berikut:
1.
Keefektifan/validitas pelatihan
Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan, dan kemampuan
selama pelatihan
2.
Keefektifan pengalihan/transfer ilmu pengetahuan
Apakah pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam
pelatihan dapat meningkatkan kinerja dalam melakukan tugas
3.
Keefektifan/validitas intraorganisational
Apakah kinerja pekerjaan dari grup baru yang menjalani program
pelatihan di perusahaan yang sama dapat dapat dibandingkan dengan kinerja
sebelumnya
4.
Keefektifan/validitas interorganisasional
Dapatkah suatu program pelatihan yang di terapkan di suatu
perusahaan dapat berhasil di perusahaan yang lain
TUJUAN PELATIHAN DAN
PENGEMBANGAN ADALAH:
a. Untuk meningkatkan kualitas
output;
b. Untuk meningkatkan kuantitas
output;
c. Untuk menurunkan biaya limbah
dan perawatan;
d. Untuk menurunkan jumlah dan
biaya terjadinya kecelakaan;
e. Untuk menurunkan turnover,
ketidaj hadiran kerja sertameningkatkan kepuasan kerja;
f. Untuk mencegah timbulnya
antipti karyawan
BAB
8
Perencanaan dan Pengembangan
Karir
TUJUAN DAN MANFAAT PERENCANAAN
DAN PENGEMBANGAN KARIR
§
Persamaan karir(career equity). Karyawan menginginkan
adanya kesamaan di dalam sisitem promosi dan kesempatan memajukan karier;
§
Masalah pengawasan. Karyawan ingin di dalam pengembangan kariernya
ada peran aktif para pengawas serta dapat memberikan umpan balik atas prestasi
kerjanya;
§
Kesadaran akan adanya kesempatan;
§
Minat karyawan;
§
Kepuasan karier.
§
Mengembangkan karyawan yang dapat di promosikan;
§
Memudahakan penempatan ke luar negri;`
§
Menyaring potensi karyawan.
PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER
Pengembangan karier sekarang
diakui sebagai strategi dari departemen SDM, selain pelatihan, pengembangan
administrasi, dan konsultasi organisasi. Tujuan mendasar dari program ini adalah
untuk membantu karyawan dalam menganalisis kemampuan dan minat dalam
penyesuaian antara kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang dengan kebutuhan
perusahaan.
BAB
9
SDM Berbsis Kompetensi Dan
Profesional
Konsep kompetensi bukan lah hal
yang baru di dalam psikologi organisasi industry amerika yang sudah
memiliki gerakan kompetisi sejak akhir tahun 1960 dan awal tahun 1970.
hasil penelitian yang dahulu
memperlihatkan bahwa semua jenis kompetensi non-akademik seperti kemampuan
menggeneralisasi, sejumlah ide, emosi, kemampuan manajerial, kecepaatan dalam
pembelajaran jaringan kerja memprediksikan untuk kerja yang sukses pada
pekerjaan dan tidak berada di antara calon berdasarkan status ras, jenis
kelamin, atau sosiao ekonomi. Penelitian selanjutnya yang menggunakan metode
penelitian kompetensi ini menuju definisi kompetensi dan prosedur untuk
melakukan studi tentang kompetensi.
Kompetensi pad umumnya
diartikan sebagai kecakapan, keterampilan, kemampuan, kata dasarnya sendiri,
yaitu kompeten tentu saja berarti cakap,mampu atau terampil. Pada konteks
manajemen SDM, istilah kompetensi mengacu kepada atribut/karakteristik
seseorang yang membuatnya berhasil dalam pekerjannya. Dari berbagai referensi,
diproleh beberapa definisi standar kompetensi:
1. Competency standards are simply
worded statements about the performance in workplace that describe in output
terms: what the employee is expected to do. How well the employee is expected
to perform. How to tell when the employee’s performance is at the expected
level (adobted from ANTA Australis)
2. Competency standards
define”competency” as. “the necessary knowledge and skills to perform a
particular work role to the standar required, within industry”(adapted from the
northern territory public sector of ausatralia)
3. The concept of competency
focuses on what is expected of an employee in the workplace(outcomes) rather
than on the learning process. It takes into accountall aspects of work
performance, recognizing that task skills from only one component of work
performance. It also includes the ability to transfer and apply skills and
knowledge to new situation.
MENGUKUR KOMPETENSI
Ada beberapa teknik dalam pengukuran kompetensi yang diantara
lain:
1. Behavior even interview (BEI)
Teknik interview ini telah terbukti sebagai suatu teknik yang
memiliki akurasi tinggi dalam mengidentifikasikan kompetensi yang dimiliki
seseorang. Konsep BEI yang sering disebut juga Cmpetency based interview adalah
mencari data yang detail dari pengalaman masa lalu kandidat tentang:
§ Apa yang dilakukan kandidat padasituasi tertentu, bukan apa yang
mungkin dilakukannya.
§ Apakah yang dipikirkan dan di rasakan pada situasi tertentu
2. Tes
Bermacam tes dapat dipakai untuk mengukur kompetensi, misalnya
work sample test, mental-ability test, dan personality tes. Beberapa contoh
beberapa kompetensi yang diukur adalah sebagai berikut:
§ Picture story excersise mengukur achievement, impact, dan
influence.
§ Weschler adult intelligence survey mengukur conceptual thinking
dan analytical thinking
§ The Watson-glaser critical thinking appraisal mengukur conceptual
dan analytical thnking
3. Assesement center
Kandidat dikumpulkan disuatu tempat selama beberapa hari untuk
melakukan beberapa kegiatan dengan di nilai oleh assessor. Beberapa kegiatan
yang bisanya dilakukan adalah in-basket excercises, stress excercises, dan
wawancara, presentasi mengenasi visi, misi, dan strategi
4. Biodata
Bebrapa kompetensi dapat diprediksi berdasarkan pengalaman kerja
seseorang, misalnya achievement motive. Dengan melihat prestasi akademisnya,
tem leadership dari kegiatan organiasasi yang dipimpinnya, atau relationship
building dari kegiatan sosial yang diikutinya.
5. Rating
Rating dapat dilakukan oleh manajer, rekan kerja, bawahan,
pelanggan atau spesialis SDM.
MENGELOLA
MOTIVASI UNTUK MENGUBAH KINERJA
Sebagaimana
gara manajerial berubah, organisasi perlu melihat dengan teliti untuk
memotivasi seluruh pekerjanya. Pertama dilihat permintaan yang bermasalah
yang dihadapi manajer sekarang-sekarang ini dan dalam sumberdaya manusia tertentu
maupun untuk spesialis pelatihan. Bagaimana mereka dapat memperkenalkan system
kontroversional dalam mengukur tingkah laku manajerial. Tujuan mengelola
motivasi untuk meningkatkan penempilan dan melihat bagaimana proses bekerja,
yang meliputi:
1. Motivasi
2. Persyaratan kompetensi kerja
dan kompetensi manajer
3. Gaya manajerial, dengan enam
definisi
4. Masalah organisasi
Gaya manajerial
1) Gaya menaksa
2) Gaya otoriter
3) Gaya pertalian hubungan
4) Gaya demokratis
5) Gaya pengaturan langkah
6) Gaya pengawasan
BAB
10
TOTAL QUALITY MANAJEMEN
TQM bermula di amerika serikat
selama PDII, ketika W. Edward deming menolong parainsinyur dan teknisi dengan
menggunakan teori statistic untuk memperbaiki mutu produksi. Setelah perang
teorinya banyak diremehkan oleh perusahaan amerika. Kemidian deming pergi ke
jepang, dimana dia mengajarkan pemimpin bisnis top pada stastistical quality
control, agar mereka dapat membangun negaranya.
TQM muncul sebagai respons pada
kesulitan membaurkan pendekatan mutu teknis dengan tenaga kerja yang berkembang
pesat tak terlatih atau semi terlatih, saat dan setelah PDII.
APA ITU TQM?
1. Tobin (1990) mendefinisikan TQM
sebagai usaha terintegrasi total untuk mendapatkan manfaaat kompetitif dengan
secara terus-menerus memperbaiki setiap fase.
2. Witcher (1990) menekankan pada
pentingnya aspek-aspek TQM menggunakan penjelasan berikut
a. Total menandakan bahwa setiap
orang dalam perusahaan harus dilibatkan (dan mungkin para pelanggan dan
pemasok)
b. Quality:mengindikasikan bahwa
keperluan-keperluan pelanggan sepenuhnya dipenuhi
c. Management: menjelaskan bahwa
eksekutif senior pun harus komit secara penuh.
3. Feigenbaum(1983) mendefinisikan
TQM sebagai dampak control mutu total dan tahun 1991 mendefinisikan ulang lebih
lengkap, yaitu system mutu total dijelaskan sebagai salah satu yang merangkum
keseluruhan siklus kepuasan pelanggan dari interpretasi keperluannya terutama
pada tahap pemesanan, melalui pasokan produk atau jasa dari harga ekonominya
dan pada persepsinya dari produk setelah dia menggunakannya pada sepanjang
periode waktu.
PERANGKAT TQM
TQM yang baik harus memiliki
karakteristik, kepemimpinan, kepuasan, pelanggan total, kepuasan total,
keterlibatan total, pencegahan error, komitmen, perbaikan terus-menerus,
pelatihan dan pendidikan, penghargaan dan pengakuan, kerja sama dan tim kerja.
Kontribusi terpenting dalam menciptakan lingkungan mutu total adalah mengena
program-program perbaikan terus-menerus menggunakan perangkat dan teknik-teknik
SPC (Stastitical prosess control) seperti halnya tujuh perangkat(tool) berikut:
1. Checjsheet
2. Diagram akar dan penyebab
3. Histogram
4. Flowchart
5. Control chart
6. Pareto diagram
7. Scatter diagram
Kemuadian di kenal pada
perangkat yang juga termasuk SPC:7 new tools:
1. Diagram hubungan
2. Diagram afinitas
3. Diagram sistematis
4. Diagram matriks
5. Metode matriks dan analisis
6. Grafik PDPC (Process Decision
Programme Chart)
7. Diagram panah
Dan metode-metode pendukung
lainyya seperti:
1. Benchmarkong
2. Brainstorming
3. ABC
4. Perbandingan berpasangan
5. Pemetaan proses
6. Dan seterusnya
BAB
11
MNYESUAIKAN HARAPAN KARYAWAN
DENGAN STRATEGI PERUSAHAAN MELALUI KOMUNIKASI DAN DISIPLIN KERJA
Cara-cara para manajer
memengaruhi harapan karyawan, sebagai langkah pertama dalam menerapkan strategi
perusahaan dan stratefi SDM, yautu:
· Bagaimana manajemen dapat membentuk harapan-harapan karyawan
· Bagaimana strategi dikomunikasikan untuk membangun sebuah harapan.
Bahkan suatu rangsangan, tentang perubahan yang prospektif
· Bagaimana strategi dijabarkan kedalam istilah-istilah operasional
sehingga mungkin dapat di gerakkan
· Bagaimana dasar budaya perusahaan dapat dimodifikasi untuk
mendukung penerapan strategi
1. Menerapkan perubahan
Proses penerapan perubahan adalah hal yang terpenting dalam
menyesuaikan harapan karyawan dengan strategi yang diinginkan perusahaan.
Dimana ada budaya umum yang kuat, orang ragu-ragu tentang perlunya perubahan
dan mereka menentangnya. Serangkaian langkah seharusnya diikuti dalam
menerapkan perubahan.
2. Menetapkan tugas manajemen
Dengan menjabarkan strategi kedalam tujuan kinerja, manajemen
memberikan paraq karyawan beberapa informasi khusus yang nyata, yang dapat
mereka hubungi. Semakin jelas penjabaran ini, semakin membantu usaha karyawan
dan manajemen.
3. Pemahaman komunikasi
Komunikasi sebagai hubungan lisan maupun tulisan dua orang atau
lebih yang dapat menimbulkan pemahaman dalam suatu masalah. Dalam praktiknya
terdapat empat arus komunikasi dalam suatu perusahaan:
· Komunikasi vertical kebawah
· Komunikasi vertical keatas
· Komunikasi horizontal
· Komunikasi diagonal
4. Faktor-faktor yang mempengaruhi
komunikasi
· Jabatan
· Tempat
· Alat komunikasi
· Kepadatan kerja
MEMBANGUN DISIPLIN KERJA
Disiplin kerja adalah suatu
alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan para karyawan agar
mereka dapat mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk
meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang untuk menaati semua aturan
perusahaan dan semua norma-norma yang berlaku
Bentuk-Bentuk Disiplin Kerja
Terdapat empat perspektif
daftar yang menyangkut disiplin kerja, yaitu:
· Disiplin Retributif, yaitu berusaha menghukum orang yang berbuat
salah
· Disiplin Korewktif, yaitu berusaha membantu karyawan memperbaiki
perilakunya yang kurang tepat
· Perspektif hak-hak individu, yaitu berusaha melindungi hak-hak
dasar individu selama tindakan-tindakan indisipliner
· Perspektif utilitarian, yaitu berfokus kepada penggunaan disiplan
hanya pada saat konsekuensi-konsekuensi tindakan disiplin melebihi
dampak-dampak negatifnya
SANKSI PELANGGARAN KERJA
Pelanggaran kerja adalah setiap
ucapan, tulisan, perbuatan seseorang pegawai yang melanggar peraturan disiplin
yang telah diatur oleh pimpinan organisasi.
Sedangkan sanksi pelanggaran
kerja adalah hukuman disiplin yang dijatuhkan pimpinan organisasi kepada
pegawai yang melanggar peraturan disiplin yang telah diatur oimoinan
organisasi.
Ada beberapa tingkat dan jenis
sanksi pelanggaran kerja yang berlaku dalam suatu organisasi, yaitu :
a. Sanksi pelanggaran ringan,
dengan jenis:
· Teguran lisan
· Teguran tertulis
· Pernyataan tidak puas secara tertulis
b. Sanksi pelanggaran sedang,
dengan jenis:
· Penundaan kenaikan gaji
· Penurunan gaji
· Penandaan kenaikan pangkat
c. Sanksi pelanggaran berat,
dengan jenis:
· Penurunan pangkat
· Pembebasan dari jabatan
· Pemberhentian
· pemecatan
Maaf ya kalo ancur
tulisannya, soalnya male ngedit..hehe.. edit sendiri yaa.. jangan disuapin
teruss...
Tidak ada komentar:
Posting Komentar