kunjungi juga www.fatullah.blogspot.com
Mohon ma'af sebelumnya atas keterlambatan materi ini,
Beberapa hal yang perlu dipelajari
adalah . . . . .
1.
Menjelaskan apa yang dimaksud dengan strategi dan apa bedanya dengan perencaan
yang biasa.
2.
Mengidentifikasi dan menggambarkan tiga cara perancangan strategi dan membahas
cara yang efektif untuk suatu perusahaan.
3.
Mengungkapkan kelebihan dan kelemahan perencanaan strategis.
4.
Mengidentifikasikan tiga tingkat strategi berlangsung perbedaan di antara
ketiga tingkat ini.
5.
Melukiskan bagaimana perencanaan strategis berlangsung di dalam perusahaan atau
organisasi yang besar.
6.
Mengidentifikasikan dan menggambarkan sembilan langkah dalam pendekatan
perencanaan strategis formal pada tingkat unit usaha.
7. Mengidentifikasikan
hambatan-hambatan dalam membuat perencanaan strategis yang efektif dan
cara-cara untuk mengatasinya.
v Pengertian
strategi
Adalah pandangan mengenai apa yang akan dilakukan oleh sebuah
organisasi dan pandangan mengenai apa yang pada akhirnya dilakukan oleh sebuah
organisasi, apakah tindakannya sejak semula memang sudah memang direncanakan
atau tidak.
Memiliki 2 prespektif yang
berbeda :
a. Prespektif pertama
Strategi adalah program yang
luas untuk mendefinisikan dan meencapai tujuan organisasi dan melaksanakan
misinya.
b. Prespektif kedua
Strategi adalah pola tanggapan
organisasi yang dilakukan terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Dalam
definisi ini, setiap oranisasi mempunyai suatu strategi walaupun tidak harus
selalu efektif sekalipun strategi itu tidak pernah dirumuskan secara eksplisit.
v Pengertian
perencanan strategi
Adalah proses yang digunakan
manajemen puncak dalam menetapkan tujuan sebuah organisasi dan memilih cara dan
sarana agar dapat mencapainya.
v Sasaran
organisasi
Adalah arah tujuan organisasi.
Kita akan menggunakan istilah “sasaran” yang mencakup maksud, misi dan tujuan
organisasi.
a. Pengertian maksud (purpose)
Adalah sebuah tujuan yang
didefinisikan secara luas seperti misalnya, produksi peralatan elektronik yang
juga menjadi tujuan perusahaan sejenis lainnya.
b. Pengertian misi (mission)
Adalah suatu keunikan bagi
suatu perusahaan yang membedakan dengan perusahaan-perusahaan lainnya.
Suatu misi organisasi
organisasi harus dipecah menjadi bermacam-macam tujuan yang harus dicapai
perusahaan agar dapat mencapai sasarannya. Sasaran ini dapat diuaraikan sebagai
penjualan, produktivitas sub unitnya atau berbagai cara lainnya. Strategi
menciptakan kesatuan arah bagi perusahaan dari segi tujuannya yang berbagai
macam itu dan strategi memberikan pengarahan dalam mengarahkan sumber daya
untuk mendorong organisasi menuju tujuan tersebut.
c. Tujuan
Adalah sesuatu yang harus
dicapai perusahaan agar dapat mencapai tujuannya.
v Ciri-ciri
strategi
5 ciri strategi menurut Robert
H. Hayes dan Steven C. Wheelwright :
a. Wawasan waktu (time
horizon)
Kata strategi digunakan untuk
menggambarkan kegiatan yang meliputi cakrawala waktu yang jauh di depan yaitu
waktu yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan tersebut dan juga waktu yang
diperlukan untuk mengamati dampaknya.
b. Dampak (impact)
Hasil akhir dengan mengikuti
suatu strategi tertentu tidak langsung terlihat untuk jangka waktu yang lama,
dampak akhirnya akan sangat berarti.
c. Pemusatan upaya (concentration
of effort)
Sebuah strategi yang efektif
biasanya mengharuskan pemusatan kegiatan, upaya, atau perhatian terhadap
rentang sasaran yang sempit. Dengan memfokuskan perhatian pada kegiatan yang
dipilih ini.
d. Pola keputusan (pattern
of decision)
Perusahaan perlu mengambil sejumlah
kecil keputusan utama untuk menerapkan strategi pilihannya, kebanyakan strategi
masyarakatnya bahwa sederetan keputusan tertentu harus diambil sepanjang waktu.
e. Peresapan (pervasiveness)
Sebuah strategi mencakup suatu
spektrum kegiatan yang luas dari proses alokasi sumber daya sampai dengan
kegiatan operasi harian.
v Cara-cara
mengembangkan strategi
Menurut Wood, perusahaannya mula-mula “selalu melakukan
kesalahan” namun perencanaan yang disusun secara teliti pada akhirnya
menciptakan keberhasilan”. Jika strategi
itu sudah benar, sejumlah
kesalahan taktis mungkin saja dilakukan, namun perusahaan akan tetap sukses.
a.
Tiga cara dalam merancang strategi
Cara enterpreneur
Seorang pemimpin yang kuat,
biasanya pendiri usaha mengambil keputusan yang berani dan penuh resiko yang
kurang-lebih intuitif yaitu mengandalkan pertimbangan pribadi yang dibentuk
oleh pengalamannya.
Cara adaptif
Disebut juga dengan teknik yang
berliku-liku. Seorang enterpreneur cenderung menggunakan strategi yang terdiri
atas lompatan-lompatan besar ke depan untuk menghadapi ketidakpastian.
Cara perencanaan (planning
mode)
Cara ini memberikan kerangka
pedoman dan petunjuk arah yang tegas yang tidak dimiliki oleh kedua cara
lainnya. Perencana tingkat puncak mengikuti suatu prosedur sistematis yang
mengharuskan mereka dapat mengembangkan suatu rencana untuk bergerak ke masa
depan.
v Pertimbangan
dalam memilih cara-cara untuk mengembangkan strategi
Perusahaan kecil yang relatif
baru dan dipimpin oleh seorang pimpinan kuat yang menyukai tindakan cepat dan
berani, lebih cocok dengan cara enterpreneur. Cara adaptif mungkin merupakan
satu-satunya pilihan yang ada bagi perusahaan yang telah terikat oleh investasi
yang tidak dapat ditarik kembali. Dalam beberapa hal, manajer mungkin lebih
suka mengikuti pendekatan perencanaan, namun terpaksa menggunakan cara adaptif
karena kalah kuasa.
Inkrementual logis yang
merupakan suatu sintensis cara perencanaan, cara adaptif dan dalam tingkatan
yang lebih rendah, cara wiraswasta dalam pembuatan strategi. Manajemen puncak
memiliki gagasan yang jelas mengenai tujuan organisasi dan secara informal
mulai menggerakkan oranisasi ke arah yang diinginkan.
v Pengertian
perencanaan strategi
Adalah proses pemilihan tujuan
perusahaan, penentuan kebijakan dan program yang perlu untuk mencapai sasaran
tertentu dalam rangka mencapai sasaran tertentu dalam rangka mencapai tujuan,
dan penetapan metode yang perlu untuk menjamin agar kebijakan dan program
strategis tersebut terlaksana.
a.
Ciri-ciri perencanaan strategis
Perencanaan
strategis menjawab pertanyaan dasar.
Perencanaan strategis
memberikan kerangka kerja untuk perencanaan yang lebih terinci dan untuk
keputusan harian.
Perencanaan
strategis melibatkan kurun waktu yang lebih lama daripada jenis perencanaan
lainnya.
Perencanaan
strategis merupakan kegiatan tingkat puncak dalam arti bahwa manajemen puncak
harus secara efektif terlibat.
v Perencanaan strategi VS perencanaan operasional
a.
Perencanaan strategi adalah kegiatan perencanaan sebuah organisasi di mana
peran manajemen puncak sangatlah penting. Perencanaan strategis memfokuskan
untuk melakukan hal-hal yang benar (keefektifan).
b.
Perencanaan operasional adalah perencanaan yang lebih rendah. Artinya,
perencanaan ini berisi rincian bagaimana rencana strategis dilaksanakan.
Perencanaan strategis memfokuskan untuk melakukan hal-hal yang benar
(keefektifan).
v Pentingnya
perencanaan strategis
Memberikan kerangka kerja bagi
kegiatan perusahaan yang dapat meningkatkan ketanggapan dan berfungsinya
perusahaan.
1. Pentingnya perencanaan
strategis
Perusahaan atau organisasi
sekarang mengakui pentingnya perencanaan strategis untuk perkembangan dan
kesehatan jangka panjangnya. Sebagai hasilnya perusahaan berfungsi dengan lebih
baik dan lebih tanggap terhadap lingkungan yang selalu berubah-ubah.
2.
Keunggulan dan kelemahan perencanaan strategis
a.
Keunggulan
Memberikan
pedoman yang yang konsisten bagi kegiatan perusahaan
Terciptanya
tujuan yan jelas
Mampu
mengantisipasi masalah sebelum masalah itu muncul dan menaggulanginya sebelum
menjadi lebih buruk.
Mampu
melihat peluang yang mengandung resiko dan peluang yang aman.
Memberikan
informasi yang lebih banyak bagi para manajer untuk mengambil keputusan yang
tepat.
Dapat
mengurangi kemungkinan kesalahan dan kekagetan yang tidak menyenangkan.
Memiliki
rentang yang lama antara keputusan manajer dan hasilnya.
Adanya
kemungkinan mereka untuk mengambil keputusan yang dapat terus bertahan.
b.
Kelemahan
Timbulnya
bahaya membengkaknya birokrasi pada perencana yang tidak lagi mempunyai
hubungan dengan produk dan pelanggan perusahaan.
Membutuhkan waktu yang lama
sekali agar kita dapat lihat hasilnya dalam melakukan proses invetasi.
Perusahaan
bergerak secara lamban dan tidak pasti dalam mengambil keputusan penting.
Dapat
menghilangkan peluang yang ada.
Perencanaan
strategis cenderung membatasi perusahaan pada pilihan yang palin rasional dan
tanpa resiko.
Adanya
kesulitan dalam penganalisisan dan pengkomunikasian.
c.
Bukti keefektifan perencanaan strategis
1. Menurut J. Cott Armstrong
berpendapat bahwa :
Ø Dapat ditarik kesimpulan yang positif jika kita
melakukan perencanaan strategis yang formal.
Ø Kebanyakan
perusahaan tidak menghadapi pilihan antara tidak dan adanya perencanaan
strategis yang lengkap, menyeluruh dan bergerak secara rapi.
2.
Menurut Stanley S. Thune dan Robert J. House mengungkapkan bahwa :
Ø Perusahaan yang memiliki prosedur perencanaan formal
jangka panjang secara konsisten mengungguli perusahaan yang mempunyai prosedur
perencanaan formal jangka panjang secara konsisten mengungguli perusahaan yang
membatasi dirinya hanya dengan perencanaan informal.
Ø Pada dasarnya riset lebih memfokuskan pada ada
tidaknya sistem perencanaan strategis yang formal.
v Proses
perencanaan strategis yang formal
Pendekatan formal terhadap
pengembangan perencanaan strategis dan menjelaskan bagaimana para manajer dapat
melaksanakannya.
a. Tiga tingkatan strategi
Arthur A. Thomson dan A.J.
Strickland menguraikan adalah sebagai berikut :
Strategi tingkat korporasi (corporate-level
strategy)
Strategi korporasi dirumuskan
oleh menajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan perusahaan yang
memilik lebih dari satu lini usaha.
“Jenis usaha apa yang sebiknya
dilakukan perusahaan?”
Strategi unit bisnis (business
unit strategy)
Strategi unit menyangkut
pengelolaan kepentingan dan operasi unit bisnis tertentu.
“Bagaimana usaha itu akan
bersaing dalam pasarnya?”
Strategi tingkat fungsional
Menciptakan kerangka kerja
untuk manajemen untuk manajeman fungsi.
Contoh : Jika strategi unit
bisnis mengharuskan adanya pengembangan produk baru, bagian Litbang akan
membuat rencana mengenai bagaimana produk tersebut akan dikembangkan.
v Strategi
tingkat korporasi
Steven C. Wheelwright
mengidentifikasikan 2 pendekatan utama :
Pendekatan berdasarkan nilai
(the values-based approach)
Dalam pendekatan ini, nilai
para manajer dan pekerja mengenai bagaimana perusahaan harus menjalankan
usahanya merupakan kunci untuk menentukan arah jangka panjang organisasi.
Strategi yang didasarkan pada nilai berkembang secara bertahap dan inkremental
serta memberikan pedoman umum.
Pendekatan portofolio
perusahaan.
Manajemen puncak akan
mengevaluasi setiap unit bisnis perusahaan dalam hal posisi pasarnya dan
struktur intern perusahaan. Pendekatan portofolio perusahaan bersifat rasional
dan analitis, yang dituntun terutama oleh peluang pasar, dan cenderung
diprakarsai dan dikendalikan hanya oleh manajemen puncak.
v Strategi unit bisnis
a.
Langakah-langkah untuk mengembangkan sebuah strategi bagi perusahaan :
1.
Apakah yang kita inginkan?
2.
Apakah yang pada saat ini kita lakukan untuk mendapatkan apa yang kita
inginkan?
3.
Apa yang ada “ di luar sana “ yang perlu dilakukan?
4.
Apa saja yang mampu kita kerjakan?
5.
Apa yang dapat dilakukan untuk hal-hal yang perlu dikerjakan?
6.
Jika kita terus melakukan apa yang sekarang sedang dikerjakan apakah dengan itu
kita akan sampai ke tempat tujuan?
7.
Inilah yang akan kita lakukan untuk memperoleh apa yang kita inginkan.
8.
Lakukan itu.
9.
Perisaklah sesering mungkin untuk memastikan bahwa apa yang kita lakukan sudah
benar.
b.
Penjelasan dari langkah-langkah tersebut :
1. Perumusan tujuan (goal
formulation)
Menetapkan tujuan organisasi
merupakan langkah yang paling hakiki dalam proses perencanaan strategis unit
bisnis. Karena tujuan yang dipilih akan menggunakan banyak sekali sumber daya
usaha dan akan menentukan kegiatannya, perumusan tujuan merupakan
tanggung-jawab utama manajer puncak.
2. Pengidentifikasian strategi
dan tujuan berjalan (current objectives and strategy)
Misi organisasi telah
didefinisikan dan ditempa menjadi tujuan yang konkret, manajer akan siap untuk
memulai tahapan ke dua dalam proses tersebut. Sasaran dan strategi yang ada
sekarang dapat dirumuskan dengan baik dan dikomunikasikan dengan jelas.
3. Analisis lingkungan (environment
analysis)
Pemahaman sasaran dan strategi perusahaan yang ada
memberikan kerangka kerja untuk menentukan aspek mana dan lingkungan yang
paling berpengaruh terhadap
kemampuan perusahaan mencapai
sasarannya. Maksud dan analisis lingkungan kemampuan perusahaan mencapai
sasarannya.
4. Analisi sumber daya
Sasaran dan strategi perusahaan
yang ada sekarang juga memberikan kerangka kerja untuk menganalisis sumber
dayanya. Analisis ini diperlukan untuk mengidentifikasikan keunggulan dan
kelemahan perusahaan dalam bersaing. Keunggulan dan kelamahan perusahaan bila
dibandingkan dengan pesaing yang ada sekarang dan yang mungkin ada di masa yang
akan datang.
Hofer dan Schendel mengusulkan
4 langkah untuk menganalisis sumber daya
a.
Kembangkan sebuah profil sumber daya utama dan keterampilan perusahaan dalam
tiga bidang utama : keungan, fisik, organisasi, manusia dan teknologi.
b.
Tentukan persyaratan keberhasilan yang utama dari segmen produk/pasar di dalam
mana perusahaan bersaing atau akan bersaing.
c.
Bandingkan profil sumber daya dengan persyaratan keberhasilan yang utama untuk
mengetahui kekuatan utama yang dapat menjadi dasar strategi.
d. Bandingkan kekuatan dan
kelemahan perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan pesaing utamanya untuk
mengidentifikasikan keahlian dan sumber daya.
5. Pengidentifikasian peluang
dan ancaman strategis
Mengidentifikasikan,
menganalisis lingkungan, dan menganalisis sumber daya perusahaan. Langkah ini,
menentukan peluang yang tersedia bagi perusahaan dan ancaman yang dihadapinya.
6. Penentuan sampai sejauh mana
perubahan strategis dibutuhkan.
Makin lama strategi itu
digunakan dan makin mantap lingkungannya, makin mudah perkiraan ini dapat
dibuat. Dengan demikian para manajer dapat memutuskan apakah akan
memodifikasikan strategi atau implementasinya. Keputusan ini harus dapat
diidentifikasikan.
7.
Pengambilan keputusan strategis
Ø 3 aspek yang berkaitan dengan alternatif strategis
a. Identifikasikan
alternatif strategis
Dalam keadaan tertentu,
terdapat berbagai alternatif untuk menutupi senjang prestasi. Pasar yang baru
dapat dimasuki, produk utama didesain kembali untuk mempertinggi mutunya atau
mengurangi biayanya, investasi baru dilakukan atau investasi lama dihentikan.
b. Evaluasi alternatif
strategis
Richard P. Rumelt mengemukakan 4 kriteria untuk mengevaluasi
alternatif-alternatif strategis
Strategi
dan komponen-komponennya harus mempunyai tujuan, sasaran dan kebijakan yang
konsisten.
Ø Strategi harus memusatkan sumber daya dan upayanya
pada masalah yang kritis yang diidentifikasikan dalam proses perumusan strategi
dan memisahkannya dari isu-isu yang tidak penting.
Ø Strategi harus menangani submasalah yang dapat
dipecahkan dengan sumber daya dan keterampilan perusahaan.
Ø Strategi harus mampu memproduksi hasil yang diterapkan
yaitu ia harus menunjukkan harapan yang bukan kosong.
c. Pemilihan alternatif
strategis
Dalam memilih di antara
kemungkinan yang ada, manajer harus menseleksi alternatif yang paling sesuai
dengan kemampuan organisasi. Rencana strategis yang berhasil memanfaatkan
kekuatan organisasi sekarang. Oleh karena itu, jarang dianjurkan untuk memulai
sebuah rencana strategis yang memerlukan sumber daya atau keterampilan yang
lemah atau yang tidak sama sekali dalam perusahaan.
8. Implementasi strategis
Strategi yang paling canggih
dan kreatif sekalipun tidak akan memberikan manfaat kepada organisasi kecuali
kalau ia laksanakan. Misalkan saja rencana strategis kita menghendaki
diperkenankannya lini produk yang baru dalam waktu lima tahun. Bagian
personalia mungkin harus mengembangkan program jangka pendek untuk merekrut
pegawai.
9. Pengukuran dan pengendalian
program
Seorang manajer harus memeriksa
kemajuan terhadap rencana strategis secara berkala atau pada tahapan kritis
untuk menilai apakah perusahaan bergerak ke arah sasarannya. Controller (kepala
akuntan) sering memainkan peranan penting dalam merancang sistem pengendalian
strategis.
v Pendekatan
terhadap perencanaan strategis formal
Arthur A. Thompson dan A.J.
Strickeland mengemukakan 4 pendekatan dasar :
1. Pendekatan dari bawah ke
atas ( bottom-up approach).
Prakarsa untuk merumuskan
strategi dilakukan oleh berbagai unit atau divisi perusahaan dan kemudian
diampaikan ke atas untuk disatukan pada tingkat korporasi (kantor pusat).
2. Pendekatan dari atas ke
bawah (top-down approach).
Prakarsa dilakukan oleh
eksekutif puncak tingkat korporasi yang merumuskan strategi yang terpadu dan
terkoordinasi, biasanya dengan nasihat dan para manajer tingkat yang lebih
rendah.
3. Pendekatan interktif
(interactive approach)
Menurut pendekatan ini, yang
merupakan jalan tengah dari dua pendekatan sebelumnya. Eksekutif perusahaan dan
manajer tingkat yang lebih rendah mengembangkan strategi dan cara konsultasi
satu sama lain.
4. Pendekatan tingkat-ganda
(dual level approach)
Strategi dirumuskan secara
independen masing-masing pada tingkat korporasi dan pada tingkat unit bisnis.
Pada tingkat korporasi, perencanaan strategis menanggapi persaingan dan
lingkungan eksternal.
Ø Peran
staf perencanaan dalam organisasi besar
Perencanaan strategis dalam
organisasi yang besar sering begitu rumitnya untuk dapat ditangani oleh para
manajernya tanpa bantuan staf rencananya. Di samping itu, organisasi yang besar
cenderung terkibat dalam proyek jangka panjang yang membutuhkahan investasi
waktu dan sumber daya yang cukup besar.
Ø Perencanaan
strategis di perusahaan kecil
Th. P. Van Hoorn telah
mengamati bahwa perusahaan yang kecil berbeda dengan perusahaan yang besar
dalam hal-hal berikut ini :
a.
Perusahaan yang kecil menghasilkan relatif sedikit produk atau jasa.
b.
Sumber daya dan kemampuan secara komparatif terbatas.
c.
Memiliki prosedur formal untuk memantau lingkungan, melakukan peramalan atau
mengevaluasi dan mengendalikan strategi yang berjalan.
d.
Kebanyakan manajemen dan personalia sifatnya dilatih memberi kerja.
e.
Kedudukan manajemen dan sebagian besar sahamnya dimiliki oleh kenalan atau
keluarga pendirinya.
Ø Hal-hal yang perlu digaris bawahi oleh para manajer
dalam perusahaan kecil :
a.
Perencanaan strategis tidak perlu mahal, rumit, kuantitatif, ataupun sangat
formal.
b.
Perencanaan strategis adalah suatu proses belajar (learning process).
Ø Prof. Steiner mengemukakan hambatan terbesar dalam
perencanaan strategis perusahaan.
a.
Pandangan para manajer puncak yang sering meragukan kemanfaatannya.
b.
Kurangnya pemahaman mengenai hal-hal yang harus dilakukan oleh para manajer.
Ø Perecanaan
strategis di perusahaan Nir-laba
William H. Newman dan W.
Wallender III mengemukakan 6 krikitik dalam perusahaan nir-laba:
a.
Pelayanan diberikan tidak berwujud dan sulit untuk diukur.
b.
Pengaruh pelanggan mungkin lemah.
c. Komitmen yang kuat oleh
karyawan pada profesi atau alasan tertentu dapat melemahkan kesetiaannya kepada
organisasi.
d.
Terdapat kendala dan bagi penggunaan imbalan dan hukuman.
e.
Pemimpin karismatik dari organisasi yang bersangkutan dapat menjadi alat
penting untuk menyelesaikan masalah tujuan.
Ø Mengatasi hambatan terhadap perencanaan strategis yang
formal
a.
Ciri-ciri khusus dari proses perencanaan strategis yang formal dapat menghambat
dikembangkannya strategi yang formal.
b.
Para manajer tidak dapat sepenuhnya memahami proses perencanaan strategis dan
menerapkannya secara efektif.
Ø Faktor-faktor yang menghambat perusahaan dalam
mengembangkan rencana strategis formal.
a.
Konflik antara proses perencanaan yang formal dan gaya/style manajemen.
b.
Ketidakpastian perencanaan yang formal bagi perusahaan kecil.
c.
Biaya yang harus dikeluarkan untuk proses tersebut.
d.
Kerawanan perencanaan yang formal terhadap kejadian yang tidak diharapkan.
Ø Hambatan terhadap implementasi yang efektif dari
rencana yang formal.
a.
Perencanaan yang formal tidak diterima oleh semua manajer.
b.
Beberapa aspek perencanaan yang formal tidak dipahami oleh para staf perencana.
c.
Para manajer pada berada tingkatan tidak dilibatkan dalam kegiatan
perekonomian.
d.
Tanggung-jawab utama untuk perencanaan diserahkan kepada staf.
e.
Rencana jangka panjang dianggap tidak dapat diubah.
f.
Telah dipilih sistem perencanaan yang rumit dan mahal.
g.
Rencana yang baik diabaikan.
h.
Peramalan dan penganggaran dikacaukan dalam perusahaan.
i.
Informasi yang tersedia tidak memadai.
j. Manajer sangat terlibat
dalam hal-hal yang kecil.
